《世界顶级思维》阅读笔记：全书一共介绍了64种思维，

1.素养：改变世界前先改变自己(5)

跳骚效应

心有多大，舞台有多大

来源: 生物学实验。

内容精解: 生物学家往玻璃杯中放入一只跳蚤，跳蚤轻易地就跳出来了。再把这只跳蚤放入加盖的玻璃杯中，结果一次次跳起，一次次被撞。最后，这只跳蚤变得聪明起来，它开始根据盖子的高度来调整自己所跳的高度。一周之后取下盖子，而跳蚤却再也跳不出来了。

跳蚤效应说明，“自我设限”是一件悲哀的事情，跳蚤变成“爬蚤”并非自身已失去跳跃能力，而是由于一次次受挫后学乖了，习惯了，麻木了。跳蚤调节了自己跳的目标高度，而且适应了它，不再改变，行动的欲望和潜能被自己扼杀!

应用要诀: 害怕失败会导致失败。要想获得成功，就要打破自我设限的心理高度。心有多大，舞台就有多大，只要你有成功的信心，你就能找到施展才华的舞台。

Tips

态度决定高度，人生不设限

可以输给别人，不能输给自己

你的能量超乎你想象

唤醒潜能，拆掉思维的墙

舍恩定理

成功垂青自信的人

提出者: 美国教育家、哲学家、美国“反思性教学”思想的重要倡导人唐纳德·舍恩。

内容精解: 对事业怀有信心，相信自己，乃是获得成功不可或缺的前提。

应用要诀: 自卑是人生大敌，会使聪明才智和创造能力得不到发挥，使人难有作为。自信是成功的必要条件。自信是发自内心的自我肯定与相信。自信无论在人际交往、事业工作上都非常重要。只要自己相信自己，他人就会相信你。

Tips

自卑是成功的拦路虎

肯定自己，战胜自卑

正确地评价自己
正确地表现自己
设法正确的补偿自己
勤能补拙
扬长避短

自信创造惊人的奇迹

带着自信上战场

成功永远青睐自信的人

卢维思定理

谦虚是完全不想自己

提出者: 美国心理学家卢维斯。

内容精解: 谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

应用要诀: 第一，做人首先要谦虚。如果把自己想得太好，很容易将别人想得很糟;第二，谦虚要有个度。谦虚不是把自己想得很糟;第三，要处理把握好谦虚的尺度。对自己不懂或懂得不够的要谦虚学习;对工作职责中本应该由自己完成的要尽自己的才能去完成，不能因过分谦虚而失去显示才华的机会。

Tips

谦虚不是装傻和装蒜

谦虚是完全不想自己

用谦逊的天平衡量自己

有一总姿态叫谦逊

做人要谦逊，不要自作聪明，不要总以为自己比别人多一点智慧。

特里法则

真正的错误是害怕犯错误

提出者: 田纳西银行前总经理特里。

内容精解: 承认错误是一个人最大的力量源泉，因为正视错误的人将得到错误以外的东西。

应用要诀: 敢于认错，其本身具有很大价值。错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到谅解。承认错误并不是什么丢脸的事，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。

Tips

改正错误从承认错误开始

放下侥幸心，不怕犯错

每天进步1%，成功100%

鲁尼恩定律

笑到最后的才是赢家

提出者: 奥地利经济学家鲁尼恩。

内容精解: 赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的赢。戒骄戒躁，笑到最后的才是真正的赢家。

应用要诀: 竞争是一项长距离的赛跑，一时的领先并不能保证最后的胜利。同样，一时的落后并不代表会永远落后。脚踏实地，奋起直追，你就会成为笑到最后的人。笑到最后的才是赢家。

Tips

心急吃不了热豆腐

解除浮躁，脚踏实地

唯有埋头，方能出头

保持清醒淡定的头脑

2.目标：知道做什么，才能做成什么(3)

古特雷定理

每一处出口是另外一处的入口

提出者: 美国管理学家古特雷。

内容精解: 每一处出口都是另一处的入口。

应用要诀: 上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。细分阶段目标，要保证目标的延续性。把最终目标分成几个台阶之后，就要把每一个台阶走好。实现大目标从小目标开始。

Tips

目标是什么样，人生就是什么样

哈佛商学院调查了一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果发现: 27%的人没有目标。
60%的人目标模糊。
10%的人有清晰但比较短期的目标。
3%的人有清晰且长期的目标。
25年的跟踪研究结果发现，他们的生活状况及分布现象十分有意思。那些占3%者，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。25年来他们都朝着同一方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
那些占10%有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。而占60%的模糊目标者，几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。剩下27%的是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活都过得不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。

有长期目标，还要有短期目标

以下是制定长期目标下短期目标的方法:
(1)用明确的词句说明你的短期目标。
(2)广泛的目标能合理地延伸为明确的短期目标，你的短期目标有哪些?
(3)短期目标应当切实可行，不可以是狂妄的幻想。
(4)对于短期目标的完成，你应该具备计算其成功程度的能力。
(5)短期目标对于你应当有意义，而且与你的价值和长期目标协调一致。
(6)顾及环境，如此你的短期目标才算符合实际。
(7)给每个虽然紧张但是并非不可能实现的短期目标设定一个完成的期限。
(8)辨认你输出目标中隐含的能力目标，这样你才知道你应加强什么。
俗话说:慢工出细活。制定短期目标，正是对“慢工出细活”这一铁律的印证。

目标的天梯要一级一级攀

洛克定律

有专一目标，才有专注行动

提出者: 美国马里兰大学的心理学教授埃德温·洛克。

内容精解: 可以为自己制定一个总的高目标，同时，一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。千万别想着一步登

天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去克服和战胜它，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。

应用要诀: 有专一目标，才有专注行动。要想成功，就得制定一个奋斗目标。目标并不是不切实际地越高越好。当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。

Tips

目标要“跳一跳，够得着”

目标越实际越好

合理的目标是成功的一半

目标设置要遵循五原则（SMART）

1.目标应当是具体的
2.目标应当是难度适中的
3.目标应当是被个人所接受
4.必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息
5.某些时候个人参与设置的目标更为有效
——S代表具体(Specific)，指绩效考核(https://baike.baidu.com/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8)要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标(https://baike.baidu.com/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87)是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标(https://baike.baidu.com/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87)的特定期限。

目标置换效应

心往一处想，劲往一处使

提出者: 美国管理学家约翰·卡那。

内容精解: 在达成目标的过程中，“对于如何完成目标的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求”。换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。这一现象说明，手段再高明也不是目的，只有运用方法实现目标才算是真正的成功。

应用要诀: 以目标为中心，为了目标而不懈地努力，最终才能到达成功的终点。管理者要使组织的一切活动围绕着既定目标而展开和进行，让全体员工充分理解并形成自己远大的理想和希望，为目标群策群力，不屈不挠地工作、奋斗。

Tips

谁在“转换”你的目标

在实施目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间接、或潜在或明显的因素干扰和阻碍着目标的达成。
若从“目标置换”的角度上分析大致有两类。
一类是客观上的，具体表现:
一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感。
二是目标或过高，超出了人们的实现能力;或过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用;三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变达成目标的现实条件逐渐丧失;四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。
另一类是主观上的，具体表现:

*一是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标。
*二是因循守旧、思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”。
*三是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持。
*四是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段。
*五是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过反馈来及时调整和纠偏。

纲举目张，以目标为本

树立共同目标，共同去冲刺

第一，目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
第二，目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
第三，目标必须是实在的。看得见，摸得着，达到应该有检验的尺度。
管理者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。

避免“目标置换”现象的发生

1.建立动态的目标体系
2.实施全方位的目标管理
其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”“下指标”。最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。
其二，目标要适度。过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。
其三，目标间要建立其支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。
其四，为目标实施者创造必要的实施条件(如设备、技术、培训、资金等)。
其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。
其六，调整式改革一些有碍于达成目标的规章、制度。
其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。
3.解决“信息不对称”问题

3.计划：想比做重要，准备比行动重要（3）

布利斯定理

事前多计划，事中少折腾

提出者: 美国行为科学家艾得·布利斯。

内容精解: 用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。

应用要诀: 不论做什么事，事先做好准备就能得到成功，不然就会失败。明确和详细的事前计划，可以帮我们对自己的设想进行科学分析，梳理实现设想的思路和方法，这可以大大节省我们的宝贵时间，同时减轻压力。

Tips

凡事预则立，不预则废

安东尼·罗宾斯公式：
成功=明确目标+详细计划+马上行动+检查修正+坚持到底

好的计划能节约精力和成本

第一，制订短期计划
短期计划一般指从现在起的半年时间内的计划。
制订短期计划，需要有三个步骤。
步骤一:将需要在短时间内完成的工作确定下来。
步骤二:把所有工作都排列起来，重要的排在前面，次要的排在后面。
步骤三:把各项工作安排到每日的日程表中去。
第二，制订中期计划
中期计划是半年到一年时间内的计划。
第三，制订长期计划
长期计划一般是指一年时间以上的计划。

不断翻新你的人生计划

一是主攻方向的调节。若原定计划与自己的性格、才能、兴趣明显相悖，这样的计划实现的概率趋零。这就需要适时对计划做横向调整，并及时捕捉新的信息，确定新的、更易成功的主攻计划。
扬长避短是确定计划、选择职业的重要方法。在科学、艺术史上，大量人才的成败证明，有的人在某一方面具有良好的天赋和能力，但他不可能有多方面的强项;有的人在研究、治学上是一把好手，而一到管理、经营的岗位他就一筹莫展，能力平平，甚至很差。
二是在原定计划基础上的调节。主攻方向不变，只是变革层次的调整。若是原计划定得过高了，只有很小的实现可能，必须调低，再继续积累，增强攻关的后劲。若原计划已实现，则要马不停蹄地制定新的更高层次的计划。若原计划定得太低，轻易就已跃过，则要权衡自己的能力、水平，使计划向上升级。
实现计划自然需要长期的努力。在为人生计划奋斗时不能幻想一劳永逸，而要务实笃行、稳扎稳打、奋力前行。同时也要看到，每取得一点成功，都是向总计划靠近一步。取得了全局性的成功也不是计划的终止，而恰恰是向更高一级计划攀登的开始。
三是在获得信息反馈之中调节。即在原定计划中受挫而幡然醒悟，调整通道，重新把计划定在自己拿手的领域。
美国科学家迈克尔逊，青年时曾入海军学校，但他学习成绩很差，特别是军事课长期不及格。学校多次批评教育不起作用，最后学校不得不把他开除。
但是，他对物理实验非常感兴趣，被开除后他投入对物理的学习和研究，很快显示出才华。他长期孜孜不倦、苦苦钻研，终于做出被荣称为“迈克尔逊光学实验”的伟大创举，为相对论奠定了实验基础，成为美国第一个获得诺贝尔奖的人。
四是从预测未来中进行调节。社会的需要和个人的兴趣、才能、性格等都经常会发生变化。
要善于打一个“提前量”，进行预测。如才能的发展与年龄大小关系极大，任何才能都有其萌发期、发展期和衰退期，这样顺势而为，做出设想、规划，显然对计划定向是大有益处的。
五是对具体阶段计划视情况进行调节。大的计划要终生矢志追求，而小的阶段计划则可以进行适当的调节。科研人员在研究方向的选择上有时为了能快出成果，改变思路而取得成功的案例在科学史上不乏先例。

随时修正计划，让人生更高效

第一，环境发生重大变化的时候。任何人的人生计划都是特定时代、特定环境的产物，而各种环境中主要是社会环境对人生计划具有决定作用。社会环境、自然环境的变化，会影响人生计划的变化，特别是重大的环境变化常造成人生计划的重大改变。
所谓环境的重大变化时刻，是指两个方面发生的重大变化:一是国内外经济、政治、思想文化领域的大动荡，二是人们的家庭的经济、政治、亲属关系等发生重大变化。
这两个方面发生的重大变化对人生计划都将发生影响。我们的原则是，无论环境发生什么变化，具体的计划(某个阶段的计划或某个方面的计划)可以变通，随时做好调节，但总计划应该矢志不移。
第二，在人才竞争的胜败转折时刻。奋斗中的成与败，常常形成人生道路的转折点，这已为无数事实所证明。
第三，人生总流程中，前后两个阶段相更替的时刻。这种时刻，称为人生转折时刻。这种转折，或发生在人的生理发生转折时(发育和疾病造成的)，或发生在人的社会地位发生突变的时候，或发生在人的社会智能结构发生质变前后。总之，是人自身某种或某些条件发生重要变化的时刻。这个时刻，也是容易引起人生计划发生改变的时刻。我们应努力防止在人生转折时刻发生人生计划的不良转变，防止因社会地位升高或降低而腐化或丧志、因疾病而颓丧、因智能提高而骄傲，应使人生计划始终保持正确的大方向，具体计划始终切实可行。

列文定理

没有能力去筹划，只有时间

去后悔

提出者: 法国管理学家列文。

内容精解: 那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。

应用要诀: 如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。不论做什么事，事先要做好计划和准备，要按优先次序安排工作、分配时间，这样才能避免工作中的忙乱现象，提高效率。

Tips

让你的工作承前启后

1.利用一天快结束的时间，趁热打铁地回顾一下今天的进展
2.一定要把没有完成的任务移到明日的清单上，同时看看你把时间花在了哪里
3.增强工作意念的妙法
4.防止厌倦单调工作的“成功画面思考法”
5.要诚实地对待自己

养成有条不紊的做事习惯

提高能力，克服忙乱现象

1.工作要有计划性
(1)长期计划。即在较长的一个时期内，或3年，或5年，或10年，自己的工作和事业要达到什么水平，在单位要取得多大成就，都要有一个积极进取、宏伟明确的目标:这个目标通过几步来实现，每一步的大致起止时间，都要有一个大致的安排。
(2)年度计划。当最后一页日历被撕下，新一年的钟声敲响的时候，应当回顾上年的时间利用和事业进展情况，作出新的年度计划，以便更有效地使用一年的时间。
(3)月份计划。机关或部门的工作常常是以季或月为单位的，人的生理变化也会呈现出月周期现象，体力、智力，情绪处于最佳状态时为高潮期，其次是过渡期和低潮期。每个人都可以根据本单位的工作和自己的生理月周期来安排自己一个月的活动，把难度较大的重要工作和学习任务安排在高潮期，其他时间则可以安排相对容易的内容。
(4)周计划。有许多工作是按周来安排的，把月计划分解到每周里面，便于分步骤实施。
(5)日计划。在前一个工作日接近终了时编好第二天的计划，有助于克服紧张忙乱的现象，避免丢三落四、顾此失彼。
2.掌握用时之道

提升效率的13个策略

策略一:确定优先性。决定今天要做的最重要的事情，然后着手去做。不要因为在这一天的过程中发生了某些事情，就从自己本来要做的事情中分散精力或转移方向。更重要的是，不要用别人确定的优先性来替代自己的。
策略二:不要拖延。因为不确定性或者因为我们不知道该如何去做，所以我们拖延做某事。延误会扰乱日程，它们不可避免地在下游形成更大的延误和中断。因此，在一天刚开始的时候先去解决最困难的事情，把容易的事情留在最后。
策略三:对于一天将发生的事情做好准备。许多问题是可以预期的，预测什么环节发生问题，然后做好准备对付它。
策略四:做今天能做的每件事。如果今天做了某件小事就不会发展成为今后必须进行修缮的工程，那并不意味着在深思熟虑后不能推迟某件不急需做的项目，对于那些放到以后进行的活动要做记录。
策略五:建立一个系统来提醒自己和提醒别人。明白自己有多少时间是浪费在一而再、再而三地索要信息或请别人做某件事上，使自己能够记录下每个未能得到答复的要求。当人们知道你总是在做记录，他们会在你第一次提出时就做出反应。
策略六:作出决策。时间浪费大致总是发生在为等待更多信息而推迟决策的时候，但信息永远不会是完全的。决策延误了，行动也会延误。
策略七:放权。是否总有一排人站在你的办公室门口等着你对这件或那件事作决策。给下属成员一些决策的责任，不但使他们也使自己有自由的时间。
策略八:清理你的办公桌。如果你的办公桌上堆满了备忘录、电话记录、报告、信件、散页的纸张等，时间就会在你寻找某个需要的东西时浪费掉。
策略九:建立一个好的但是简单的文件系统。有多少时间被浪费在寻找重要文件的过程中?把文件收好，放在今后容易找到它们的地方。
策略十:不要求完美。“完美就是没有效率”，在一个过程中总是吹毛求疵直到每件事都绝对完美无缺，是对时间的巨大浪费。
策略十一:对错误承担责任并且改正。承认错误要比试图隐瞒它花费少得多的时间。简单的错误不会发展为大的灾难。
策略十二:建立工作进展情况的自动检查系统。有了它你就能够知道每件事在什么时候是按日程并且正确进行，你将在问题还很小、还可以控制的时候及时发现它们并且加以处理。
策略十三:对过去的做法要怀疑。仅仅因为某项任务总是以一个特定的方式去做，并不意味它就必须照着那种方式去做，会有一种更好的方法。实际上，几乎肯定存在一种更好的方法，关键是如何找到它。

弗洛斯特法则

一开始就把事情做对

提出者: 美国思想家弗洛斯特。

内容精解: 要筑一堵墙，首先就要明晰筑墙的范围，把那些真正属于自己的东西圈进来，把那些不属于自己的东西圈出去。

应用要诀: 开始就明确了界限，最终就不会做出超越界限的事来。做任何事情之前都要有一个清晰的界定:什么能做，什么不能做;接受什么，拒绝什么。

Tips

一开始就想好如何去做

要事第一，优先排序

1.将重要并紧急的任务排在最前面
2.学会从事务性工作中摆脱出来
3.例外管理法
4.对琐事敬而远之

一次只做一件事

4.统御：魅力胜于权力，威信胜于权威(3)

鲦鱼效应

身教比言教更具说服力

提出者: 德国动物学家霍斯特。

内容精解: 德国动物学家霍斯特发现了这个有趣的现象，他做了一个试验:将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随，整个鲦鱼群行动都发生了紊乱，失去了抵抗外侵的能力。这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”。

鲦鱼的首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样，在一个企业或者组织中，只要管理者出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。

应用要诀: 下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。领导者要做下属的表率，以身作则，带动下属成长。管理者就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。

Tips

身教是最好的示范

以身作则最具说服力

魅力永远胜于权力

要有勇担责任的风范

权威效应

人微则言轻，人贵则言重

来源: 心理学实验。

内容精解: 在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。实验中这位“化学家”煞有其事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。

权威效应又称为权威暗示效应，是指一个人要是地位高、有威信、受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。

应用要诀: 一个优秀的领导应当是企业的权威，或者为企业培养了一个权威，然后利用权威暗示效应进行领导。领导可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。

Tips

权威是无声的命令

有一种影响力叫“权威”

树立令人心悦诚服的权威

不要将权力等同于权威

刺猬法则

亲密过头会“刺伤”人

来源: 生物学实验。

内容精解: 一位生物学家曾做了一个实验，他在冬季的一天，把十几只刺猬放到户外空地。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖紧紧地靠在一起，而相互靠拢后它们身上的长刺又把同伴刺疼，很快就分开了。寒冷又迫使大家再次围拢，疼痛又迫使大家再次分离。如此反复多次，它们终于找到了一个较佳的位置——保持一个忍受最轻微疼痛又能最大程度取暖御寒的距离。刺猬法则是指人际交往中的“心理距离效应”，人与人之间需要保持适当的距离，只有这样才能最大限度地感受彼此的美好。

应用要诀: 亲密过头会“刺伤”人。保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。领导与下属保持适当的距离更有利于开展工作。

Tips

人与人之间，不必亲密无间

交往距离，多少才合适

1.亲密距离
所谓“亲密距离”，即我们常说的“亲密无间”，是人际交往中的最小间隔，其近范围在6英寸(约15厘米)之内，彼此间可能肌肤相触、耳鬓厮磨，以至相互间能感受到对方的体温、气味和气息;其远范围是618英寸(1544厘米)，身体上的接触可能表现为挽臂执手，或促膝谈心，仍体现出亲密友好的人际关系。
2.个人距离
这是人际间隔上稍有分寸感的距离，较少有直接的身体接触。个人距离的近范围为0.52.5英尺(4676厘米)，正好能相互亲切握手，友好交谈。这是与熟人交往的空间。陌生人进入这个距离会构成对别人的侵犯。个人距离的远范围是2.54英尺(76122厘米)，任何朋友和熟人都可以自由地进入这个空间。不过，在通常情况下，较为融洽的熟人之间交往时保持的距离更靠近远范围的近距离(2.5英尺)一端，而陌生人之间谈话则更靠近远范围的远距离(4英尺)端。
3.社交距离
这个距离已超出了亲密或熟人的人际关系，而是体现出一种社交性或礼节上的较正式关系。其近范围为47英尺(1.22.1米)，一般在工作环境和社交聚会上，人们都保持这种程度的距离。社交距离的远范围为712英尺(2.13.7米)，表现为一种更加正式的交往关系。
4.公众距离
通常，这个距离指公开演说时演说者与听众所保持的距离。其近范围为1225英尺(约3.77.6米)，远范围在25英尺之外。

与下属保持一定的距离

让下属对你既“喜”又“惧”

不管用什么技巧，如果真正有了威信，那么领导者就应当达到这样的境界:下级喜欢和你一起工作，但又有点怕和你一起工作。这看似是一对矛盾，而实际上是领导者权威的最高境地。一般情况下，我们说一位领导者没有威信，实际上我们可以推断出领导者与下级可能有三种关系。
第一种，下级十分惧怕领导者，只有威，没有信。第二种，下级十分喜欢这位领导者，领导者和下级打成一片，但是过于亲密以至失去应有的原则，使工作无法正常开展。第三种，下级既不喜欢领导者，也不愿意领导者发号施令。这是最糟糕的情况，领导者没有任何威信可言。在现实情况中，前
两者较多，组织成员对领导者的态度在“喜”与“惧”两者之间变换，如果稍有偏向，领导者就没有足够的威信。

5.沟通：语言和心灵的双重交流(4)

蜂舞法则

管理到位，沟通先到位

提出者: 奥地利生物学家弗里茨。

内容精解: 奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后，常作一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远，约在100米左右。工蜂如果跳镰舞，则是通知同伴蜜源离蜂房较远。路程越远，工蜂跳的圈数越多，频率也越快。如果跳8字型舞，并摇摆其腹部，舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角。蜜蜂跳舞时头朝上或朝下，与告知蜜源位置之方向有关:跳舞时头向上，表明找寻蜜源位置必须朝着太阳的方向飞行。蜂舞法则揭示的道理是:信息是主动性的源泉，加强沟通才能改善管理的效果。

应用要诀: 管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。沟通是一个把组织的成员联系在一起以实现共同目标的手段。管理者要像蜜蜂采蜜一样，吸取各种沟通方式的特点，将“蜂舞”揉入自己的管理艺术中。

Tips

沟通决定兴衰成败

沟通力决定领导力

第一，良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，可以起到振奋员工士气、提高工作效率的作用。
第二，在有效的人际沟通中，沟通者互相讨论、启发，共同思考、探索，往往能迸发出创意的火花。
第三，沟通的一个重要职能就是沟通信息。
第四，企业领导可通过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其他外部环境信息。

架起一座沟通的桥梁

沟通要做到“百花齐放”

避雷针效应

善疏则通，能导必安

来源: 物理学实验。

内容精解: 在高大建筑物顶端安装一个金属棒，将金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。避雷针效应说明这样一点:善疏则通，能导必安。

应用要诀: 对矛盾和焦点要加以解决和疏导，否则会导致矛盾激化。领导要关注员工的心理和思想问题，要加强谈心、交流，多做思想工作。

Tips

有效沟通，从“心”开始

拆除沟通的心理堡垒

1.认知不当导致沟通障碍
(1)第一印象。

*是指在人际交往给人留下的印象特别深刻，以后要改变这些印象往往不太容易。这种现象显然是不利于人际关系的。因为我们认识、了解一个人，不是通过一次、两次交往所能完成的，而第一印象又容易限制我们对人的进一步了解。有的人可能给人的第一印象不太好，但进一步交往之后，则会感觉大不一样;有些人给人的第一印象特别好，而以后也许这种印象会逐渐淡漠下去。“路遥知马力，日久见人心”的古训是有一定道理的。在人际交往中，要注意克服第一印象的影响。

(2)近因效应。

*是指在与他人沟通时，对初识者形成印象，所依据的材料往往在时间上有一定间隔，因而，材料出现的次序对于印象形成的作用不一样。人们更倾向于根据最新的材料形成印象。

(3)晕轮效应。

*是指人们对他人的知觉容易产生偏差倾向。当一个人对另一个人的某些主要品质形成印象以后，那么就认为这个人的一切都很不错。这就像月亮周围的大光环是月亮的扩大一样，所以称为晕轮效应。

(4)定势效应。

*是指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象。当我们认识他人时，常常会有一种有准备的心理状态，按照事物的外部特征对他们进行归类，从而产生定势效应。

(5)社会刻板效应。

*刻板印象，是在人际交往中对某一类人进行简单的概括归类所形成的不正确的印象。比如说英国人保守，美国人不拘小节，犹太人会做生意，等等。刻板印象使人们在无形之中戴上了涂有偏见色彩的有色眼镜。人们总是不自觉地将人概括分类，如说到南方人，人们心目中总有一个印象;说到北方人，又会出现另一个概括化的印象。虽然就总体来讲，南方人与北方人在某些方面(风俗习惯、风土人情以及性格特点等)是存在一些差别，但是如果以这种概括化的印象对待具体的人则是完全错误的。而我们的人际交往正好是具体的人与人之间的交往，因此必须防止刻板印象的影响。

2.情感失控导致沟通障碍
3.态度欠妥当导致沟通障碍

用心沟通，用情交流

营造有效沟通的氛围

(1)使沟通成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视沟通。
(2)为员工提供同管理层交谈的机会。
(3)建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。

位差效应

没有平等就没有真正的交流

提出者: 美国加利福尼亚州立大学。

内容精解: 美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究，他们发现，来自领导层的信息只有20%~25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。管理学上把这种现象归纳为沟通的位差效应，它说明:平等交流是企业有效沟通的保证。

应用要诀: 平等沟通，下情能为上知，上意迅速下达。作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注重实际和调查研究，主动与下属沟通。管理者应加强自身民主意识的修炼，平易近人、谦虚谨慎，让员工愿意与自己沟通。

Tips

平等地与员工交流

吩咐工作要少命令多商量

(1)忌凭自己的权力压制他人。
(2)要仔细聆听下属的意见。
(3)若同意对方的意见，就可以说:“我也是这样想的。”这样会使下属为自己的意见而感到骄傲。
(4)如果不同意，必须向部下说明理由。如果只是把上级命令发布下去，下属还是会我行我素。

建立诚实信任的双向沟通

开展民主式的沟通讨论

斯坦纳定理

说的愈少，听到的就愈多

提出者: 美国心理学家斯坦纳。

内容精解: 在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。说得过多了，说的就会成为做的障碍。

应用要诀: 第一，虚心听取别人的意见是一个人进步必要条件。第二，自己意见不成熟时不能发表，说得过多了，说的就会成为做的障碍。第三，多听、多做、少说是一个人成熟的表现。

Tips

兼听则明，偏听则暗

适时关闭你的嘴巴

善于倾听不同的声音

做一个会听话的沟通者

高效倾听，离不开这8招

1.真诚倾听
2.思考倾听
3.关注倾听
4.主动倾听
5.交流倾听
6.全面倾听
7.虚心倾听
8.停止倾听
当听清楚倾述对象的述说和目的后，可及时地停止倾听，张嘴说话了。
一是要重复倾述者讲的主要内容，说明你认真倾听了、记住了;
二是在自己职权范围类的、能够当场答复的可当场做答;
三是一时不能回答的要告知，并积极向上级汇报，尽早答复。绝不能倾听后无下文了，那你就会失信于人了。

6.选拔：将合适的人请上车，不合适的人请下车(3)

美即好效应

人不可貌相，海水不可斗量

提出者: 美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。

内容精解: 对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。看不到优秀背面的东西，就不能很好地解读它。

应用要诀: 人不可貌相，海水不可斗量。以貌取人，或是对一个人的能力以偏概全，你可能会丢失很多宝贵的东西。领导要摒弃以貌取人的观念，坚持唯才是举，全面客观地选择任用人才。

Tips

以貌取人不可取不可靠

人不可貌相，海水不可斗量

走出凭印象用人的误区

用人坚持“唯才是举”

简道尔法则

把适当的人放到适当的位置

提出者: 原美国百事可乐公司总裁唐纳德·简道尔。

内容精解: 企业要尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人适其位，把适当的人选配到最适合的位置上去。现代社会的竞争就是人才的竞争，而人才在团队中能否被放在最恰当的位置、发挥最大的作用，也决定着一个团队战斗力的强弱，所以，如何识人、选人是领导最重要的一项功课。

应用要诀: 选择人才对企业非常重要，只有先找对人，才能做对事。能当其位是选拔任用人才的首要原则，要把合适的人放到适当的位置上。

Tips

以能当其位为任人标准

1.对人才要量体裁衣
2.领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行
3.领导者还需考虑年龄因素

选拔人才要有标准

(1)成就(包含教育背景和经历)。
(2)一般智能。
(3)体格、行为和能力。
(4)特长。
(5)兴趣。
(6)气质。
(7)环境。
(8)人际沟通与交际能力。
(9)对工作的渴求与动机。

选拔出最佳的人才

用人先识人，找对人做对事

贝尔效应

慧眼识人，甘为人梯

提出者: 英国学者贝尔。

内容精解: 英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题引导别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。

应用要诀: 领导者具有伯乐精神、人梯精神，要以大局为先，慧眼识才、放手用才，敢于提拔人才，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。

Tips

发扬伯乐和人梯精神

公正无私地推荐人才

提携人才，雪中送炭

7.任用：用人不当事倍功半，用人得当事半功倍(3)

韦尔奇原则

用人得当，事半功倍

提出者: 通用电气前总裁杰克·韦尔奇。

内容精解: 韦尔奇曾说:“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是任用适当的人。”这一原则说明，管理者的任务就是用合适的人做合适的事，并鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。这实际上提出了“管理者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长、用人之长，又要察人所短、因人而用。

应用要诀: 用人不当，事倍功半;用人得当，事半功倍。领导应以每个员工的专长为思考点，安排他们做合适的事，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让每一个人发挥最大的效能。

Tips

知人用人，不知人不得人

大材不小用，小材不大用

不能让外行人做内行事

性情不同，任用不同

不同性格
知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻;文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例;
刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法;
爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计;
脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接;
性格沉默的下属，要多鼓励他说话，不然你将在云里雾中;
头脑顽固的下属，若对他硬攻，则容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点进行转化。
10条经验
(1)性格刚强却粗心的下属，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
(2)性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时能约束自己并做到公正，但说到变通他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
(3)性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
(4)能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时见解精妙而深刻，但一涉及根本问题他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
(5)随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
(6)见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
(7)宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时知识广博、谈吐文雅、仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
(8)温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照管理者的意图办事。
(9)喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为却发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
(10)性格正直的下属，缺点在于好斥责别人而不留情面;性格刚强的人，缺点在于过分严厉;性格温和的人，缺点在于过分软弱。这三种人的性格特点都要主动加以克服，所以可将他们安排在一起，借以取长补短。

奥格威法则

用强者更强，用弱者更弱

提出者: 美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格威。

内容精解: 如果管理者永远都只启用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司;如果我们都有胆量和气度任

用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。

应用要诀: 如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。一流的人才才能造就一流的公司，领导要敢于任用能力比自己强的人才，这样事业才能做大做强。

Tips

任用强人企业兴效益高

一流的人才造就一流的公司

敢用强人，用好强人

启用比自己优秀的人

酒井法则

让员工永久安家落户

提出者: 日本企业管理顾问酒井正敬。

内容精解: 在招人时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。

应用要诀: 不能吸引人才，已有的人才也会留不住。管理者要努力创造条件，吸引和留住各种人才。

Tips

安心——给员工不走的理由

1.设立高期望值
2.经常交流
3.授权，授权，再授权
4.提供经济保障
5.教育员工

暖心——增强大家的归属感

舒心——创造理想的工作环境

留心——留人重在留心

8.协调：打破堡垒、聚合能量的策略(4)

磨合效应

完整的契合=完美的配合

来源: 一个生活现象。

内容精解: 新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

应用要诀: 要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。领导要善于调节部门与其他部门之间的矛盾，消除误会、解决分歧，倡导合理竞争，实现组织整体目标。

Tips

从“人治”转向“法治”

协调个性，梯次配备

化解矛盾要有策略

1.把隔阂消灭在萌芽状态
2.允许下属尽情发泄委屈
3.敢于主动承担失误责任
4.要做到得饶人处且饶人
5.发现下属的优势和潜力
6.要排除自己的嫉妒心理
7.在必要时候可采取反击致胜
8.要战胜自己的刚愎自用
(1)转移视线、转移话题、转移场合，力求让自己平静下来;
(2)寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择;
(3)多方征求大家的意见，加以折中;
(4)假设许多理由和借口，否定自己。

倡导相互帮助，维护合理竞争

彼此谦让，一团和气

木桶定律

加长所有的“短板”

提出者: 美国管理学家彼得。

内容精解: 一只沿口不齐的木桶，盛水的多少不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的木板;此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。

应用要诀: 管理者要善于整合团队资源，让所有的人都能在维持在一个“足够高”的相等高度，以充分发挥团队的整体作用。

Tips

不忽视“短木板”员工

“短板”也可变为“长板”

修补“木桶”，打造团队战斗力

1.团队建设的重点之一——补“短板”
2.团队建设的重点之二——团队协作与配合
3.团队建设的重点之三——打造优秀平台

整合团队出效益出成绩

(1)慧眼识人。能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。
(2)优势互补。能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。
(3)建立信任。努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。
(4)团队导向。以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为。

华盛顿合作定律

一加一并不等于二

提出者: 法国著名企业家皮尔·卡丹。

内容精解: 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事:一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。

应用要诀: 组合失当，常失整体优势;安排得宜，才成最佳配置。

Tips

明确任务，减少内耗

“三个和尚没水喝”的怪圈

强化合作，提升执行力

1.更多参与
保证让每个人都觉得可以自由表达意见:为了吸纳每个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出
自己的见解。
2.容人，容可容之人
没有容人的胸怀，团队必然土崩瓦解。
3.因事设人
具体做法如下:
各就其位。人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义:一是按照需要量才使用;二是要了解人，而且要彻底地了解，量才适用、适才所用。
尽其所长。高明的管理人，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。
因人而异。用人需要根据人才的条件进行安排，人才发挥作用、建功立业同样需要有客观条件，条件不具备时，人才就是再有才能也是英雄无用武之地。
4.相互信任且彼此尊重
信任会产生有效率的集体行动，朝向一致的目标。
5.珍惜多样化的观点
当领导者提出一个问题，要设法确定有一个多元化的团队来评估新计划并讨论提案。领导者要了解其他执行人员根据不同经验与认知所产生的观点，同时尽可能地了解并信任他们。
6.团队成员必须被鼓励积极行事、勇于冒险并承担责任
领导者必须支持每个执行人员，即使他们犯了错误，毕竟每个人都会犯错。

苛希纳定律

用最少的人做最多的事

提出者: 美国管理学者苛希纳。

内容精解: 在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。苛希纳定律可以用三句形象的话来概括:鸡多不下蛋，龙多不下雨，人多瞎捣乱。

应用要诀: 在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合、分工明确。缩减不必要的管理人员，才能减少工作时间和工作成本，而唯有精简才能达到这一目的。

Tips

兵不在多而在精

铲除“十羊九牧”的现象

精兵简政，让企业“瘦身”

预防“官场传染病”

9.指导：管得越少，管得越好(3)

超限效应

犯一次错，只批评一次

提出者: 美国文学家马克·吐温。

内容精解: 马克·吐温听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款;10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱;又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克·吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。这种由于刺激过多或作用时间过久而引起逆反心理的现象，就是“超限效应”。

应用要诀: 管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度、换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。

Tips

批评切忌喋喋不休

批评切忌不分对象和场合

批评重在以理服人

有效斥责的8个标准

1.斥责之前，先使自己冷静
如果不先使自己冷静下来，斥责就会变而为“怒骂”或是“愤怒”。
2.理由充分明确
要让下属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，受斥责的人定会心服口服。
3.勿伤自信
斥责的目的在于“育才”，因此，必须考虑到“不伤及下属的自尊”“不使下属的自信因而丧失殆尽”。例如，你应说: “我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。”
4.使其反省
设法让下属能够“自动反省”。最高明的斥责方法是能叫下属在挨骂之后，说:“这的确是我的过失，以后我一定改过来。”
5.考虑到时间、场所、状况
斥责下属时必须顾及他的面子，尽量在“一对一”的情况下冷静地斥责。
6.气氛要开朗
斥责时要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会好不到哪里去。挨骂的下属一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你:“哼，你尽管骂吧?才不是那么容易就被你驯服的货色哩。”
如此一来，斥责的功用未生害处已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了?
7.斥责得利落
通常，挨骂的下属心中都想:“糟了。”悔意已生，理由嘛，他也心里有数。因此，要斥责得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
8.斥责之后，立刻转变气氛

波特定理

对下属的错误网开一面

提出者: 英国行为学家波特。

内容精解: 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

应用要诀: 总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。再好的人也有犯错误的时候，不要总盯着下属的错误不放。重要的是，查找错误的原因，并帮助员工解决。

Tips

紧盯错误会造成员工平庸

宽容换来下属的效命

善待下属的错误要讲原则

1.积极沟通，适时利导
2.善待员工的过失，积极地应对问题症结
3.用好犯错误的下属

让下属自己从错误中学习

步骤1:要让这位员工明白自己做错了，不要说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的:问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。
步骤2:了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的，但并不全面。他可能注意到了你忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就做出了冲动的反应，原因多种多样。
步骤3:既然已经知道这位员工行事的原因，你就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。你向你的员工指出想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了你忽略的问题，你要就此向他表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了你的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。

洛伯定理

授权有道，分身有术

提出者: 美国管理学家洛伯。

内容精解: 对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

应用要诀: 如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。管理者不能包揽各种权力于一身，要最大限度地向下属授权，以增强下属的积极性和创造性。

Tips

领导者要做领导者的事

首先，要最大限度地向下属授权。
(1)能够减少领导者的工作负担，使之从琐碎事务中解放出来，腾出时间和精力去考虑重要的、战略性的、全局性的问题，更有效地进行决策和指挥。
(2)能够增强下属的荣誉感和责任心，激发他们的工作热情，调动他们的积极性，提高其工作效率。
(3)有利于在工作实践中培养和锻炼干部，增长干部的才干。
(4)能够发挥下属的专长，弥补自己的不足。领导者应当尽可能地把自己不擅长的工作，授权给在这方面有专长的人去干，以提高领导工作的质量。
(5)可以改善上下级之间的关系，使下级从等级服从、层层听命的消极被动状态改变为合作共事、互相支持的积极主动状态。
其次，要尽量排除不必要的工作。
领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力、提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再做精简，只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如:汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能;有些报告在会前发给大家，不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论;打电话能办的事就不写信，便条可以解决的就不写长信;应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题;办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工，等等。对那些非做不可的工作也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办;哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了;哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办;哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办;哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办，等等。

授权能使员工干得更好

合理授权，分身有术

1.满足下属的自我归属感
2.调动下属的积极性

扮演好教练的角色

10.培养：授人以鱼，不如授人以渔(2)

吉格勒定理

水无积无辽阔，人不养不成才

提出者: 美国培训专家J·吉格勒。

内容精解: 除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

应用要诀: 水无积无辽阔，人不养不成才。通过培训，可以使新员工迅速适应现实的工作，缩短适应期;可以增强员工的专业技能，促其快速成长。

Tips

培训——授人以“渔”

体验式培训——跳出框外思考

第六项修炼——全面品质学习

5—S
结构化、系统化、净化、标准化和自律化

岗位不同，培训亦有别

在管理人员训练新员工的过程中，可能会犯些什么错误呢?
第一个错误就是相信这件工作简单无比，仅仅示范一下别人就能很快掌握了。如果这样想，那就大错特错了。要知道，那些看似轻而易举的事情对第一次尝试的人来说，也许是相当困难的。有时即使教授一个曾经做过这项工作的人，掌握起来也不如想象的那么快。
第二个易犯的错误就是一次给员工灌输的东西太多，使他们消化不了。大多数人一次只能消化三个不同的工作步骤或指示，因此，在接下去讲述之前要确认员工是否已经掌握了前三个步骤。不要显得紧张、焦急或不耐烦，这样有助于缓解员工的紧张情绪。如果有人犯了错，千万别说类似于“我刚刚才示范给你看了该怎么做的”的话，而最好这样说:“开始的时候是容易出错。别急，试试再做一次，熟练了就好了。”

造人先于造物，用人不忘育人

彼得原理

莫让员工溃败在晋级的天梯上

提出者: 管理学家劳伦斯·彼得。

内容精解: 每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位;其后，如果继续胜任则将

进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。即:每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。

应用要诀: 管理者要把下属安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味提拔奖励让他们最终迷失甚至溃败在无尽的晋升阶梯中。

Tips

晋级不是爬不完的天梯

避开彼得原理的陷阱

1.建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制
2.加强对各类岗位的工作岗位研究
3.建立岗位培训机制
4.实行宽带薪酬体系

神奇的彼得治疗法

1.彼得宽慰法
宽慰法是应用中立的法则以抑制到达不胜任阶层所导致的不良后果。彼得宽慰法的做法是以意念代
替行动，即要从内心上认同一盎司的意念值一磅的行动。
现在，让我们看看彼得宽慰法如何应用于更广的范围:不胜任的员工以高谈工作的神圣来取代努力争取晋升;不胜任的教育人员放弃正常教学，而一心赞扬教育的价值;不胜任的画家会促进所谓的艺术鉴赏;不胜任的太空人会撰写科幻小说;而性无能的男人则把精力花在创作情诗上。
2.彼得舒缓法
一些舒缓的方法使他们能活得更快乐、更舒服一些。例如，员工可以用其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。这种替代技巧，使得员工置身于他所谓的“快乐大家庭”里。
3.彼得预防法
根据层级组织学的观点，所谓预防是在晋升极限并发症出现前或层级组织退化尚未开始前，应先采取预防措施。
我们不妨考虑应用“创造性的不胜任”来解决人类生存不胜任的大问题。在生命旅途中，我们用不着放弃晋升，但是我们可以审慎创造一些不相干的不胜任，从而防止我们获得某种不适宜的晋升。
4.彼得药方
彼得药方的真正疗效就是人们积蓄许多的时间、创造力以及工作热忱，将其运用于有建设性的工作上。
例如，我们可以在大都市发展安全、舒适、高效率的快捷系统，我们可以开发不会污染空气的电源(发电厂可利用无烟燃烧器来燃烧垃圾并产生电能)。这样，我们便能促进人体健康、美化环境，并使美丽的风景区有更好的景观。我们也可以改善汽车的质量和安全性，使高速公路、一般公路、街道等的景观更美，于是人们在旅行时便能像以前一样安全、快乐。
为数量而追求数量无法使人类获得最大的满足，人们只有透过改善生活质量才能得到真正满足。

11.激励：赞赏是比金钱更好的奖赏(4)

马蝇效应

有正确的刺激，才有正确的反应

提出者: 美国第16任总统林肯。

内容精解: 没有马蝇的叮咬刺激，马就慢慢腾腾地走走停停;而有了马蝇的叮咬刺激，马就跑得飞快。再懒惰的马，只要身

上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

点评: 有正确的刺激，才会有正确的反应。刺激是潜力的催化剂，一个人只有被叮着咬着才不敢松懈，才会努力拼搏不断进步。企业员工也是如此。

Tips

像林肯一样重用“马蝇”

把“马蝇”变“骏马”

对“刺头”要讲究手腕

“棘手”人物分为以下三类
一是有背景的员工。这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是公司的老板，也可能是你工作中某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”可能使他们免受处罚。

*在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄变得越来越骄横。

二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强、协作精神不足，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。

*他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过这些挑战来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此，管理者如果善于辞令、善于捕捉人的心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果管理者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

三是想跳槽的员工。他们显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。如果仅此而已也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里。他们工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间无法消除。

*机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。管理者在对这些员工进行管理的过程中要注意以下一些原则:一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现;如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患。二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。

对低绩效员工不能讲情面

皮格马利翁效应

赞美使平庸变骨干

提出者: 美国心理学家罗森塔尔和雅格布森。

内容精解: 皮格马利翁是塞普鲁斯的国王，同时也是一个极其优秀的雕刻家，他曾用象牙雕刻了一座美女像。他每天看着这座理想中的美女化身的雕像，竟然爱上了自己的作品，爱得很深，很投入。痴情的国王祈求神赋予雕像生命，神被感动了，让美女雕像活了，于是国王便娶她为妻。这个故事说明，人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的效应。后来美国心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上通过实验进一步验证了这一道理。

皮格马利翁效应告诉我们:“说你行，你就行，不行也行;说你不行，你就不行，行也不行。”

应用要诀: 赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后才能得以

最大限度的发挥，也就变成了行。

Tips

赞赏是比金钱更好的奖赏

好员工是赞美出来的

领导会赞美，平庸变骨干

及时表扬员工的每一个进步

鲶鱼效应

活力源于竞争和挑战

来源: 西方生活故事。

内容精解: 挪威人爱吃沙丁鱼，沙丁鱼只有在活鱼时才鲜嫩可口，但由于沙丁鱼不爱动，捕上来不久就会死去。一个偶然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱，当他回到岸边打开船舱时惊奇地发现，以前都会死的沙丁鱼居然都活蹦乱跳。渔夫马上发现，这是先前掉进去的鲶鱼的功劳。沙丁鱼要想躲过“被吃”的噩运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分沙丁鱼都能活着返港。

这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻在企业中通过引进外来优秀人才增加内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循

环良性发展。

应用要诀: 只有竞争才能生存，管理者要给员工施加竞争压力，从外部引进人才让内部员工体会到适者生存、优胜劣汰的原理，达到激活员工队伍、提高工作业绩的目标。

Tips

企业成长离不开“鲶鱼”

引入“鲶鱼”，让员工动起来

引“狼”入室，给员工施压

秋尾法则

尊重即是奖励，信任才易胜

任

提出者: 日本管理学家秋尾森田。

内容精解: 如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。也就是说，重用即是奖励，信任才易胜任。

应用要诀: 管理要实现最佳的状态、塑造最高的效率，前提就是管理者对下属或员工做到充分尊重和信任。尊重可以让下属有主人翁的感觉，信任可以激发下属的潜能，激发下属的工作热情。

Tips

信任是企业管理的基石

第一，信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。
第二，信任能使每位员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
第三，信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作顺利开展。

管理从尊重和信任人开始

一份信任，十倍回报

把企业交到员工手里

12.监督：管理就是严肃的爱(3)

赫勒法则

监督是尊重，也是激励

提出者: 英国管理学家赫勒。

内容精解: 当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。在管理中，有效的监督是上级肯定下级的一种表现，也是上级对下级工作的一种尊重。

应用要诀: 只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。有效的监督不是对员工能力的不信任，而是对员工劳动付出的一种尊重。

Tips

监督是使人前进的动力

有效监督是一种尊重

上对下和下对上的互动

破窗效应

在第一时间修复漏洞

提出者: 美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依。

内容精解: 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，他人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

应用要诀: 任何一种不良现象的存在都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展。对破坏的行为不闻不问或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”。管理者要维护制度，营造环境，及时补漏。

Tips

修好第一扇被打碎的窗户

教导第一个犯错的人

遵守规则，人人有责

“红牌作战”的质量管理活动
(1)清理:清楚地区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。
(2)整顿:将不要的东西贴上“红牌”。将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。
(3)清扫:给有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。
(4)清洁:减少“红牌”的数量。
(5)修养:有人继续增加“红牌”;有人努力减少“红牌”。

惩罚破窗者，奖励补窗者

横山法则

真正的管理是没有管理

提出者: 日本社会学家横山宁夫。

内容精解: 最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。其寓意就是，好的管理是触发被管理者的自发管理。

应用要诀: 有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，过多地强调“约束”和“压制”，效果会适得其反。了解员工的需要，给他们提供发展自己的机会，会激发起他们的自发控制。真正的管理，就是没有管理。

Tips

真正的管理，就是没有管理

自治比他治更加有效

管理者要有放权的魄力

13.参谋：向别人借智慧也是种智慧(4)

托利得定理

思可相反，得须相成

提出者: 法国社会心理学家托利得。

内容精解: 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。两种正反思想共存，说明你能够听进不同意见，能把反对意见加以分析，从而对决策起到积极的影响。

应用要诀: 思可相反，得须相成。管理者要多方听取下面的意见，征求各方建议，以此来提高自己的决策和管理水平。

Tips

兼听则明，偏信则暗

接纳各方不同意见

从善如流，勇于纳谏

视员工的意见为财富

广开言路，达成共识

波克定理

无磨擦便无磨合，有争论才有高论

提出者: 美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。

内容精解: 如果没有不同意见，就不要忙于作决定。只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。

应用要诀: 无磨擦便无磨合，有争论才有高论。管理者在进行决策时一定要集思广益，鼓励大家提出反对意见和不同看法，正所谓“真理越辩越明”。

Tips

争论出真知，争论少失误

(1)创造健康争论的工作环境。培养一种鼓励不同意见的组织文化或环境。使不同意见成为意料之中的事，让人们倾向于关注与之不同的经验而非相似的观点和目标。
(2)奖励、承认并感谢那些愿意表明和捍卫自己观点的人。组织内建立相应的认可制度、奖金制度、工资和福利体系以及绩效管理过程，奖励那些愿意表明或捍卫自己观点的人。
(3)让人们以数据和事实来支持自己的观点和建议。
(4)培训员工，使员工掌握进行良性、积极争论和解决问题的技能。
(5)注意争论解决，把握争论方向。
(6)聘用有能力并愿意解决问题的人。

不要畏惧下属的顶撞

不要排斥与下属的合作

一是分析型。这种员工是完美主义者，做事力求正确，但完美倾向也会导致墨守成规、优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，患难之中却最见其忠诚。
二是温和型。他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。一般说来，温和型的人能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
三是推动型。他们注重结果，最务实，并常常引以为自豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事。但有时太好动，因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率
四是表现型。这种员工好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的员工容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。

争辩不等于争强好胜

争吵者往往犯三个错误
第一，没有明确而清楚地说明自己的想法，话语含糊，不坦白。
第二，措辞激烈、专断，没有商量余地。
第三，不愿意以尊重态度聆听对方的意见。

韦奇定理

不怕众说纷纭，只怕莫衷一是

提出者: 美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。

内容精解: 即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。不怕开始众说纷纭，就怕最后莫衷一

是。各说各的理，各讲各的经，最后谁也弄不清的结局就是惨败的开始。未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。

应用要诀: 一个人有主见是非常重要的事情。第一要确定你的主见是建立在对客观情况准确把握的基础上，第二要确信你的主见不是固执的。做自己喜欢做的事情，坚持不懈，终成正果。

Tips

没有主见，就失去自我

不做人云亦云的八哥

我的人生我做主

改变“随风倒”:听自己的

麦克莱兰定律

决策管理，人人有责

提出者: 美国波士顿大学心理学教授麦克莱兰。

内容精解: 成就的需要是权利的需要、归属的需要等等需要中的一个重要的需要。让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权，会产生意想不到的激励效果。

应用要诀: 必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签，可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。

Tips

让员工参与到管理中来

四个关键性的因素
(1)权力，即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者作出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来作决策，乃至员工自己作决策。
(2)信息。信息对做出有效的决策是至关重要的，组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。
这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
(3)知识和技能。员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。
组织应提供训练和发展计划，培养和提高员工的知识和技能。
(4)报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。
员工参与管理能有效地提高生产力
首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。
其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。
再次，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织上增强员工参与管理的过程，通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的训练。

让员工有决策的权力

(1)参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感觉领导把自己看做集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。
(2)参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者，通常要么是抱怨员工，要么就是自身难以做出好的决策。员工要做出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。
如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会做出有效决策。
(3)参与决策的员工会把做出决策当做自己的切身责任。有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。
员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让结果与期望有所偏离。
(4)参与决策的员工将更注意培养自己解决远景发展方向的能力，而不是谴责当前本企业管理上的某些不合理。以往，员工没有参与企业决策，经常有这样的评论:“这又不是我的决定。”“这是谁的聪明主意?”“一百年也无法实行。”这些言论说明了两点:第一，员工对此决策压根儿不满;第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。
(5)员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。
(6)参与决策的员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了闲暇致力于部门的发展问题。

让员工有当家做主的资格

(1)总的政策由管理者来制定，详细的程序由员工来决定，给能人一定的权限和自由，特别是在目标的制定阶段;
(2)鼓励员工换位思考，培养一种人人都是“管理者”的感觉，鼓励大家发表意见;
(3)通过各种看似琐碎的小事让员工切实感觉到自己是“自豪的主人”;
(4)培养企业的“家庭观念”，把企业变成“温暖的大家庭”，员工则自然而然地成为家庭的成员、企业的主人翁。

让“棋子”自己走

员工参与管理四方案

1.分享决策权
2.代表参与
3.质量圈
4.员工股份所有制

14.决策：运筹帷幄的远见卓识(5)

儒佛尔定律

有效预测是决策的前提

提出者: 法国未来学家儒佛尔。

内容精解: 进行有效的预测是做出英明决策的前提。没有之前的预测，就不会有决策时的轻松和自由。强调了预测活动的重要性。

应用要诀: 管理的关键在于决策，而决策的前提是预测。在环境日益复杂多变的情况下，如何科学地预测，进而合理地做出决策，已成为当今管理人员必须具备的能力。只有综观全局、预见未来，才能运筹帷幄，立于不败之地。

Tips

胸怀全局，远见出卓识

深谋远虑，站得高望得远

战略观是建立在以下三个层面上的
一是具有全局性。全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合就产生了整体大于部分之和。领导者重视全局，从全局出发来思考问题和做出决策是很有必要的。
二是具有长期性。战略是一个在较长时间内起作用的谋划和对策。正确的战略是根据管理活动发展变化的趋势而制订的，在趋势发生根本逆转之前，不应该随意更改。领导的战略立足点是现在，而着眼点是未来。
三是具有相对性和层次性。由于全面和局部的划分是相对的，因此局部应该服从全局，低层次的战略应该不违背高层次的战略要求。

运筹帷幄才能旗开得胜

练就一双穿越时空的慧眼

首先必须要具备那个行业所要求的基础知识。
其次，你要时刻关注各方面与行业相关的信息。
再次，就是要学会如何总结经验教训，学习他人的优点，避免以前发生的错误。
最后，还有一个非常重要的方面就是要具备长远的思想，从一件事情看到它背后可能发生的二三四件事情。只顾眼前是没有出路的，要想在商业丛林中站稳脚跟，必须具备走一步看五步、看十步的能力。

布利丹效应

果断是决策的心脏

来源: 西方一个成语。

内容精解: 14世纪，法国经院哲学家布利丹在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事:“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难做决定的现象称为“布利丹效应”。

应用要诀: 决策者要避免布利丹效应的对策，果断选择后全力大干。果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。

Tips

优柔寡断会功败垂成

当机立断，果断拍板

快刀斩乱麻，该出手时就出手

智者千虑，两利相权从其重

福克兰定律

有效的决策才算是决策

提出者: 法国管理学家福克兰。

内容精解: 当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。没有必要做出决定时，就有必要不做决定。

应用要诀: 对于决策者来说，正确的决策非常重要。如果没有准确的预见，遇事又手忙脚乱，就很可能做出错误的决定。决策时要广开言路，围绕决策内容寻找各种可能的解决方案，选择最优方案实施并随时完善，才能提高决策的精确度。

Tips

决策要善于听取各方声音

只有掌声的决策不是好决策

如何做出最佳决策

首先，要看大气候环境
这里指的是国际、国内、本地的政治、经济、科技、文化等形势动态。重大事件影响、新的政策出台、法规制度公布，是这种气候的具体表现，这个大气候是我们决策的客观依据。充分利用大气候这个良好的环境条件，积极发展自己就能获得成功。
其次，要看自身条件优势
大气候有利，还要从自身的实际出发抓住本地的优势。这个优势主要是指地理环境、物质特产、土地资源，以及人们的精神状态、社会秩序、人才技术、水电交通、资金等。管理者要抓住自己优势特点，果断决策。否则，会坐失良机。优势也是在不断变化的。现在的优势不抓住，将来就会变成劣势。
再次，看对方弱点
人类社会是在竞争中发展的。在战争中，避其锋芒、抓住弱点，可克敌制胜。在经济竞争中要取得胜利，不仅要充分发挥自己的优势，还要抓住对方的薄弱环节突然袭击，取得主动权，夺得胜利。美国克莱斯勒公司是美国三大汽车公司之一，在1979年世界石油危机时处于绝境，但新任董事长亚科卡抓住市场缺油弱点，大胆进行产品换型决策，生产节油的K型车大受消费者欢迎。亏损三年后便转为盈利，仅1982年就获利1.7亿美元，1983年就还清315亿美元货款。
第四，要看苗头趋势
事物发展往往由萌芽到弱小，由弱小到强大。我们应在新生事物刚刚出现苗头的时候当机立断、下力气抓。号称股票之王的沃伦·巴菲特靠证券交易而逐渐发展积累了44亿美元财产，成了美国第八大富翁。他的经验归纳为:寻求被市场低估了价值的股票，毫不犹豫地买下它，再等待股价上升。被“低估了的股票”是一种假象，势必要上升，在处于萌芽苗头，巴菲特慧眼识货抓住了它，发了大财。高明的管理者在别人狂热时却寻找冷门，当别人醒悟时，他已把事情干成了。
最后，则是看风险程度
捕捉决策时机时要充分估计到风险程度。要把效益值同损失值综合起来考虑，既不要单纯看效益值盲目蛮干，也不要单纯看损失值而畏缩不前，两者要最佳地结合在一起。在决策时要留有余地，保留一定的弹性，把风险降到最低。

随时追踪并完善决策

奥卡姆剃刀定律

复杂的问题可以简单化

提出者: 14世纪欧洲逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉。

内容精解: 如无必要，勿增实体，即“简单有效原理”。正如他在《箴言书注》2卷15题所说的，“切勿浪费较多东西去做，用

较少的东西，同样可以做好的事情”。

应用要诀: 不做任何多余的事。在人们做过的事情中，可能大部分都是无意义的，而常隐藏在繁杂事物中的一小部分才是有意义的。所以，复杂的事情往往可通过最简单的途径来解决，做事要找到关键。简言之，把烦琐累赘一刀砍掉，让事情保持简单!

Tips

最好的方法最简单

化繁为简是一种大智慧

简单不是盲目地乱删一气

用好“奥卡姆剃刀”

霍布森法则

懂得选择，学会放弃

提出者: 英国剑桥商人霍布森。

内容精解: 1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意。他承诺:凡是买或租我的马的，只要开个价就可以在马圈中任意挑选，但必须是能牵出圈门的马，牵不出去的不行。很显然，这是一个圈套，因为马圈的门很小，大马、肥马、好马根本就出不去，只有那些小马、瘦马、赖马才出得去。“霍布森选择”其实就等于告诉顾客不能挑选。后来，管理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为霍布森选择法则。

应用要诀: 没有选择不好，但太多选择也不好。要对面前的机会进行筛选，去掉不符合条件的选择。要懂得选择，学会放弃;善于决断，果断选择。

Tips

你的选择，你的人生

没有余地的选择，等于没选择

何时二选一，何时三选一

放弃换取更多收获

15.信息：掌控信息就掌控一切(2)

沃尔森法则

得信息者得天下

提出者: 美国企业家S·M.沃尔森。

内容精解: 信息与情报是金钱的使者，你能得到多少往往取决于你能知道多少。得信息者得天下。把信息和情报放在第一

位，金钱就会滚滚而来。

应用要诀: 要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报:市场有什么新动向?竞争对手有什么新举措?等等。在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样不成功都难。

Tips

搏击商海，信息制胜

从纷繁的现象中提取有效信息

博弈能否胜算，信息说了算

时刻保持对信息的敏感

前景理论

前景与风险是一对双胞胎

提出者: 诺贝尔经济学奖获得者、美国心理学家卡尼曼。

内容精解: 包括三个基本原理:一是大多数人在面临获得时具备风险规避意识;二是大多数人在面临损失时具备风险偏爱倾向;三是人们对损失比对获得更敏感。

应用要诀: 人们在面临获利时，不愿冒风险;而在面临损失时，人人都成了冒险家。在面临风险时，要以理性的视角去认识和分析从而做出正确的选择，做出有价值的冒险，抓住风险中的商机。

Tips

得与失背后的风险决策

改变态度，改变风险

走得远的人是敢冒险的人

冒险，要冒有价值的风险

16.创新：有超人之想，才有超人之举(4)

毛毛虫效应

打破常规，破旧立新

提出者: 法国昆虫学家法布尔。

内容精解: 法布尔曾经做过一个著名的实验:他把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘上，使其首尾相接围成一圈，在花盆周围不远的地方撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。毛毛虫开始一个跟着一个绕着花盆的边缘一圈一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈。一连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验，无法破除尾随习惯而转向去觅食。后来，人们把这种喜欢跟着前面的路线走的习惯称之为“跟随者”的习惯，把因跟随而导致失败的现象称为“毛毛虫效应”。

应用要诀: 不能盲目因循守旧，墨守成规，一成不变。时代在不断变化和发展，对于任何问题的解决不能禁锢于以往的僵化模式，而要不断地创新和与时俱进，才能适应时代变化以及自身发展的需求。

Tips

摆脱头脑中的思维定势

改变“一条路跑到黑”的思维

以迂为直，开辟成功通道

韦特莱法则

先有超人之想，后有超人

之举

提出者: 美国管理学家韦特莱。

内容精解: 成功者所从事的工作，是绝大多数人不愿意去做的。要先有超人之想，后有惊人之举，能不落俗套，可不同凡响。

应用要诀: 没有人随随便便能成功。那些取得成功的人，做的往往是别人不愿意做的事情。敢想别人不敢想的，才能做别人

不能做的。

Tips

成功是“想”出来的

只有想不到，没有做不到

思路有多远，你就能走多远

做第一个“吃螃蟹”的人

里德定理

若要经久不衰，切勿经久不变

提出者: 美国花旗银行公司总裁约翰·里德。

内容精解: 如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输了。若要经久不衰，切勿经久不变。

应用要诀: 接受变化、不断学习、与时俱进，才能改变现状，突破旧格局，才能跟上日新月异的时代，才能适应发展变化的新形势、新情况、新环境，开辟更广阔的生存空间。

Tips

坦然面对波澜壮阔的变化

改变世界前先改变自己

打破传统格局，紧跟时代步伐

突破现状，更上一层楼

变，才是唯一的不变

隧道视野效应

不拓心路，难开视野

来源: 美国一个摄制组。

内容精解: 一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。不能缺乏远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。

应用要诀: 不拓心路，难开视野。视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。开阔视野，拓宽思维，才能看到更远的地方，迈向更广阔的人生天地。

Tips

视野决定生存境界

此路不通，就另辟蹊径

换一个角度看问题

17.竞争：最大赢家的博弈游戏(4)

波特竞争战略

竞争是战略，更是谋略

提出者: 全球战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特。

内容精解: 在1980年出版的《竞争战略》一书中波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略:总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。竞争的本义是对竞争的谋略，谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

应用要诀: 竞争是潜力的催化剂，也是迈向成功的催化剂，是生存的一种规则。只有竞争才能不断超越自己，才有更快的进步和更好的发展，才不会被社会所劣汰。对于企业管理者而言，只有不惧竞争、敢于竞争、善于竞争，才能在市场经济大潮中获得生机，赢得生机。

Tips

竞争不必按常理出牌

与竞争对手共舞，共存共赢

将竞争意识根植于内心

第一，把竞争意识扎根于心灵深处
第二，机遇意识要时刻驻足心底

快鱼法则

不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼

提出者: 美国思科公司总裁约翰·钱伯斯。

内容精解: 在看似风平浪静的大海里，海底世界却存在着这种现象:海底生物在弱肉强食的竞争下，用以大吃小的方式获得

生存，就是所谓的大鱼吃小鱼。当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。

应用要诀: 当今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。在“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。

Tips

机不可失，时不再来

商海只适于快鱼生存

捷足先登，独占商机

史密斯原则

没有永远的对手，只有永远的利益

提出者: 美国通用汽车公司前董事长约翰·史密斯。

内容精解: 如果你不能战胜对手，你就加入到他们之中去。

应用要诀: 没有永远的对手，只有永远的利益。无论是合作还是竞争，说到底都是为了利益。企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，建立战略联盟，即为竞争而合作、靠合作来竞争。

Tips

不是你死我活，而是你活我活

强强联手，携手共赢

好朋友并不意味好伙伴

朋友间同样有利益之争

过河不拆桥，大家有钱赚

大拇指定律

要么第一，要么出局

提出者: 硅谷风险投资家。

内容精解: 在硅谷，风险资本所投资的创业企业有着一个不太精确的经验定律，即所谓风险投资收益的“大拇指定律”:每十个风险资本所投入的创业公司中，平均会有三个企业垮台;三个企业会成长为一两千万美元的小公司并停滞在那里，最终被收购，另外三个企业会上市并会有不错的市值;其中的一个则会成为耀眼的企业新星，并被称作“大拇指”。

大拇指定律告诉人们，在风险投资的进程中，不断有失败的企业被逐出，不断有落后的企业被淘汰，不断有弱势的企业被赶超，只有最具实力的企业才能成为明星，创造业界神话。

应用要诀: 五指连心，大拇指却只有一个!只有不断进取，卓尔不凡，才能永远站在顶峰。不做第一，就注定被淘汰。只有奋起直追，勇往直前，才能缔造一个个商业帝国。

Tips

要么数一数二，要么出局

(1)“数一数二”就是精干、高效。
(2)不做到“数一数二”，就意味着整顿或者关闭。
(3)“数一数二”战略是对专业化精神富予新意的理解。

做企业，没有最好只有更好

自信地竖起你的“大拇指”

18.财富：观念决定贫富，脑袋决定口袋(5)

马太效应

穷人为什么穷，富人为什么富

提出者: 美国科学史研究者罗伯特·莫顿。

内容精解: 马太效应的名字来自圣经《新约·马太福音》一则寓言:“凡有的，还要加倍给他叫他多余;没有的，连他所有的也要夺过来”。1969年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿提出了马太效应，意指好的愈好坏的愈坏、多的愈多少的愈少的一种现象，反映的社会现象是两极分化，富的更富，穷的更穷。

应用要诀: 一个人只要努力，让自己变强，就会在变强的过程中受到鼓舞，从而越来越强。态度积极主动执着，你就获得了精神或物质的财富，获得财富后你的态度更加强化了你的积极主动。要改变贫困境地，就要改变自己的思维，学会富人的思维方式。要富脑袋，才能富口袋。

Tips

从马太效应看贫富差距

要富口袋，先富脑袋

将你的财富折叠51次

学会投资，跨越贫富分水岭

杠杆效应

寻找财富支点，撬起财富大

厦

提出者: 古希腊科学家阿基米德。

内容精解: 古希腊科学家阿基米德有这样一句流传千古的名言:“给我一个支点，我就能撬起地球!”意思是利用一根杠杆和一个支点，就能用很小的力量撬起很重的物体。杠杆原理也充分应用于投资中，主要是指利用很小的资金获得很大的收益。

应用要诀: 在投资时做好预算，把握时间节点和投资额度，可以以最佳投资赢得最大回报。找准财富支点，你就能用你的财富杠杆撬动财富大厦，实现一夕暴富的神话。

Tips

财务杠杆:一夕暴富不是梦

第一，将财务杠杆定义为“企业在制定资本结构决策时对债务筹资的利用”。因而财务杠杆又可称为融资杠杆、资本杠杆或者负债经营。这种定义强调财务杠杆是对负债的一种利用。
第二，认为财务杠杆是指在筹资中适当举债，调整资本结构给企业带来额外收益。如果负债经营使得企业每股利润上升，便称为正财务杠杆;如果使得企业每股利润下降，通常称为负财务杠杆。显而易见，在这种定义中，财务杠杆强调的是通过负债经营而引起的结果。

借助杠杆原理赢得最大回报

甘蔗没有两头甜，善用杠杆避风险

二八定律

以最小投入获得最大收益

提出者: 意大利经济学家帕累托。

内容精解: 在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约占20%，其余的约80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

应用要诀: 在投资理财中并不是投入越多越有效，要考虑投资成本，减少费用，以最小的投入获得最大的收益，这是投资理财的上上策。

Tips

你想做“二”还是“八”

黄金分割线——家庭投资理财的标尺

1.投资额度要设上限
2.借款可优化财务结构

羊群效应

投资理财不是赶时髦

来源: 一个心理学实验。

内容精解: 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去;这时把那根棍子撤走，后面的羊走到这里，仍然像前面的羊一样向上跳一下，这就是所谓的“羊群效应”，也称“从众心理”。意指由于对信息缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，进而产生跟风行为。

应用要诀: 跟风很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。投资理财要学会理智、不盲目，多做研究和分析，不要被众人跟风的表象所迷惑，要学会透过现象看本质，审时度势，做出正确的判断，才能减少失误和损失，获得最大回报。

Tips

不是人人都能喝“王老吉”

理性消费，不盲目跟风

不做任人宰割的“羊”

做一匹特立独行的“投资狼”

复利效应

利滚利滚出财富大雪球

提出者: 美国科学家爱因斯坦。

内容精解: 爱因斯坦曾经说过:“宇宙间最大的能量是复利，世界的第八大奇迹是复利。”复利就是把每一分赢利都投入投资本金，这样，上一个计息期的利息都将成为生息的本金，即以利生利，也就是俗称的“利滚利”。复利效应指资产收益率以复利计息时，经过若干期后资产规模(本利和)将超过以单利计息时的情况。复利计息条件下资产规模随期数成指数增长，而单利计息时资产规模成线性增长，因此，长期而言复利计息的总收益将大幅超过单利计息。影响复利的结果只有两个因素:一是投资增长率，二是投资时间。投资增长率越大，投资周期越长，财富的积累越大。

应用要诀: 坚持不懈地长线投资，不断获得稳定的回报。以小博大，用小钱闲钱建立家庭的战略财富储备。完善投资结构，让投资的资金做到短、中、长线投资相结合。降低整体投资风险的同时追求投资收益最大化，令整个家庭资产稳健增值。

Tips

复利的神奇魅力

想要获得丰厚的复利收入还要有一些必备的条件。
(1)拥有足够满意的本金。
(2)好的投资渠道。
(3)足够的耐心和精力。

持有时间决定复利收益

资金理财的时间价值原理

1.资本的时间价值的含义
时间价值=政府债券利率-通货膨胀率
影响资金时间价值的因素包括:
(1)资金的使用时间。在单位时间的资金增值率一定的条件下，资金使用时间越长，则资金的时间价值就越大;使用时间越短，则资金的时间价值就越小。
(2)资金数量的大小。在其他条件不变的情况下，资金数量越大，资金的时间价值就越大;反之，资金的时间价值则越小。
(3)资金投入和回收的特点。在总投资一定的情况下，前期投入的资金越多，资金的负效益越大;反之，后期投入的资金越多，资金的负效益越小。而在资金回收额一定的情况下，离现在越近的时间回收的资金越多，资金的时间价值就越大;反之，离现在越远的时间回收的资金越多，资金的时间价值就越小。
(4)资金周转的速度。资金周转越快，在一定的时间内等量资金的时间价值越大;反之，资金的时间价值越小。
2.终值与现值的含义
我们把现值(PV)和终值(FV)之间的关系，用利率K和期数t来表示为: FV=PV(1+K)t

借助复利的威力让财富滚雪球

投资理财，越早越受益